6年门店数量翻了253倍从创业维艰到塔斯汀速度！

  汉堡连锁自上世纪50年代麦当劳发扬光大以来，就很经典的餐饮连锁战场，跑出了像肯德基、汉堡王、华莱士、德克士等品牌。既充满发展机遇，也竞争压力巨大，这就是塔斯汀面对的商业战场。

  就是在这样的背景下，塔斯汀的门店数量在2019年仅32家门店，截止到2024年10月已经增长到8125家门店，规模翻了253倍，拓店速度远超麦当劳、肯德基等国际大牌，打破了巨头们的规模壁垒。

  塔斯汀的创始人魏友纯在创立品牌之前，曾是华莱士品牌的多店加盟商，最高峰开过8家华莱士加盟店。但是，在2012年自立门户以后，他并没选从汉堡包这个品类进行创业，而是选择披萨行业起步，提出“现场手拍，明炉现烤，只卖每日新鲜的披萨”为宣传概念。

  为什么选择从披萨行业起步？相对来说，披萨在当时没那么多千店品牌，客单价也比汉堡包高，频率比汉堡低也没那么容易遭到巨头们的围剿。

  对汉堡连锁巨头来说，做披萨市场是不太划算的，对自己业绩增长贡献有限。但对刚起步那会的塔斯汀不一样，本来就一无所有，靠聚焦披萨能干到30多家店的规模，就是一份泼天的富贵。

  用了五年时间在积累了第一桶金和渠道优势后，2017年塔斯汀开始做最小GMV试错去延展汉堡包业务，在菜单中增加“汉堡包”产品，提出“手掰披萨+汉堡”的双品类发展规划，试图降低门店的房租固定成本。

  凭借在华莱士积累的经验，塔斯汀明明一开始就可以上线做汉堡包业务，为何需要间隔五年时间？主要是考虑到避免华莱士正面交锋，避免过早被巨头打压成长势能，同时聚焦披萨单品能够更好地提高开店速度、供应链管理经验的积累、吃透披萨的细分市场红利。

  在形成披萨30多家店的规模以后杀入汉堡包品类，汉堡原料的供应商支持度也会更多，获得账期、价格、产品定制开发等支持。还有一部分原因，是当时品类风投变了，披萨这个多人食的品类出现增长局限，没有汉堡包这个既能单人食又能多人食的品类更为灵活。

  在经营披萨品类的过程中，塔斯汀积累了一个隐藏能力，那就是“外卖运营”。披萨是偏向到家场景的品类，成交难度大于汉堡包，在塔斯汀进军汉堡后属于降维打击，这也是他能依靠外卖贡献80％以上业绩的原因，靠更大的商圈半径营收力突破。

  餐饮就是商圈生意，不懂外卖运营就是几百米的生意，吃附近商圈的质量、位置是否在金角银角。懂外卖运营就是3—5公里的生意，在选址上不用太过于局限，还能够准确的通过竞品的外卖数据去倒推自己的选址。

  塔斯汀快速开店的背后，是外卖平台持续不断的发展带来的数据红利，降低过去连锁选址对选址人员经验的依赖，用数据决策降低选址的不确定性。

  除了延展汉堡包的产品，在2017年塔斯汀还做了一个重要决定，把总部搬到福建，将市场重心也转移到福建。为什么搬个总部还成了重要决定？这还得从福建的地缘优势说起。

  一是考虑了福建集中了大量优秀的汉堡连锁品牌，跟强者们打擂台能加速运营能力迭代，以战养战把学到的经验应用在其他区域提高营收，形成时光机战略优势。强敌集中意味着人才集中，能加速汉堡连锁的人才洗牌，强化人才梯队建设。

  二是麦当劳、肯德基的核心供应商们也集中在福建区域，像圣农、森宝、思味美等供应链企业都集中在福建，在这里设置总部能更好地跟供应商沟通，缩短新品开发周期，加快市场响应速度。

  在产品开发能力上的重仓，让塔斯汀吃到了爆品开发红利，在接下来的篇幅会写到。有人戏称，塔斯汀的崛起是搬对了总部，地方换对了，格局打开了。

  随着经济下行的压力，必胜客也开始尝试做汉堡包业务，可见当初塔斯汀决策聚焦做单人食品类的前瞻性。

  时间来到2018年，此时的塔斯汀已经测试汉堡包业务有一年了，决定all in汉堡包业务，原来的当家业务“手掰披萨”决定砍掉，开始全面切换赛道。还做了全新的品牌形象升级，并提出“中国汉堡”这个差异化概念，在产品和门店设计上采用中国红、狮子、祥云等多种国潮元素，品牌logo是醒狮造型，门店装修充满中式风格，营造独特的用餐氛围 。

  为什么要用那么高的成本去做汉堡包业务？因为品类的竞争不仅是产品力的竞争，更是消费者心智的争夺战，在品牌形象上强化“中国汉堡”的特点，更容易提高塔斯汀的品牌附加值，从经营产品走向经营人群。

  塔斯汀能做出这个决定，很大程度还是得益于在披萨行业的锻炼，披萨是很讲究品类细分的行业，除必胜客以外，主打意大利菜的萨莉亚、主打酥脆口感的棒约翰、主打榴莲披萨的乐凯撒、主打低价9块9水果披萨的拾佳客等品牌都获得了独特生存空间。相比之下，汉堡业的品类细分意识还没有披萨那么强，有对应的细分品类但无对应细分品牌，这就是塔斯汀的机会。

  在打出“中国汉堡”的概念后，塔斯汀结合过往做披萨积累的营运经验，在产品制作上也做了动作配称。采用纯手擀现烤堡坯，以中华面点制作流程与工艺为灵感，有别于传统西式汉堡面包 。饼皮酥脆可口，筋道有嚼劲，带有微微的炭火香，麦香四溢 。

  推出如北京烤鸭、麻婆豆腐、鱼香肉丝、藤椒鸡腿、火爆炸子鸡、得劲小龙虾等中式内馅，将中式菜系口味与汉堡相结合，口感丰富多样 。因各地区口味差异和库存管理的平衡需要，较为常见的产品主要是烤鸭汉堡、藤椒鸡腿堡。

  除中国汉堡外，菜单中还保留了大量在汉堡连锁热销的基本款产品，美味小吃有粗薯、香辣鸡翅、奥尔良烤翅等，饮品有冰柠可乐、柠檬红茶、望春山楂乌梅汁等 ，承接爆款产品带来的流量红利，减少转型过程的试错风险，用稳定的大众需求提升客单价和净利润。

  整套连环拳打出以后，塔斯汀在心智势能上站在高处，为他争取社会资源快速开店奠定了基础，好概念不仅受消费者喜欢，也更受投资者喜欢。

  在2018年塔斯汀全方面转型之际，同年社区店汉堡龙头品牌——华莱士已经突破了1万家店！这在某种程度上预示着，在同一价格带的全国第二品牌机会已形成，就好像在商战史中有可口可乐也会有百事可乐、有麦当劳也会有肯德基、有必胜客也会有达美乐、有王老吉也会有加多宝，是一个道理。

  在华莱士突破万店规模后，摆在塔斯汀面前的是成为社区店的肯德基机会，后发制人用跟随战略扩张。有心的朋友会留意到，有华莱士的地方附近不远处，通常也会有塔斯汀，看似简单的跟随能大大的提升塔斯汀的生存率。

  再加上，塔斯汀本身更擅长外卖运营和自媒体运营，能够更为大胆地去拿那些连华莱士都看不上的社区店位置，不用太死守金角银边垃圾腰的选址定律，租金成本优势又能更好地反向去打线上宣传，形成正向增长的飞轮效应。

  连锁门店优质位置的争夺战，已经不局限在同品类，还有跨品类。金角银边的位置就那么多，只要跟连锁相关的行业，都可能会成为塔斯汀开店拓展的拿铺竞争对象，选址的灵活性让塔斯汀能够迅速奔跑。

  渠道兼容性还是一个大前提，华莱士已经开拓的连锁门店规模给了塔斯汀选址参考大依据，用营销领域一句经典的话去形容：“伟大的对手成就伟大的品牌！”

  有人会说，投资一个塔斯汀也不便宜，要70—80万的成本，远远高过其他业态。

  确实不便宜，但对比起汉堡业的头部品牌麦当劳、肯德基这些百万级的投资门槛，塔斯汀是真的便宜，刚好切入了想投资汉堡又没那么多预算的个人投资商。这也算是渠道兼容性的一种表现，有更充分的成本空间去兼容下沉投资需求。还有部分原因，是塔斯汀本身加盟费不高，侧重用规模效应跟上游要利润，参考华莱士那套可口可乐打法，赚的是产业链的钱。

  回顾塔斯汀的打怪升级经验，我们大家可以学习他的精益创业精神，从巨头看不上的小市场先切入，建立生存的根基。在进军红海的大品类时，先找到更显贵的身份，站在心智高地进行竞争，形成争取消费者和社会资源的品牌势能。最后就是要重视线上数据管理，逐步形成拿铺优势，打破商圈半径局限。

  写一句土话，致敬塔斯汀，也致敬每位还在奋斗路上的朋友，那些不曾打倒我们的事情，让我们变得更强大！返回搜狐，查看更加多